客户关系管理案例(华为的客户关系管理,与我们想象的有什么不同?)

客户关系管理案例(华为的客户关系管理,与我们想象的有什么不同?)

——原华为客户管理专家王占刚


华为的客户关系管理,与我们想象的有什么不同?


客户关系管理是什么?它是企业的一种核心能力。


我们面临着越来越复杂、艰苦的市场环境,企业每年的增长目标对销售而言压力很大。


从未来看,我们如何活得更好、更长久,需要我们企业不断去构建新的能力,比我们的对手更强的能力。


客户关系就是个很好的能力。

华为的客户关系管理,与我们想象的有什么不同?


01华为客户关系管理——3个好师傅、2个特点


华为公司为什么把客户关系看的那么重?


其中一个很重要的原因,是华为公司的起点低,它是一个真正的草根逆袭的企业。


从一个贸易公司起家,一无技术,二无人才,三无资金,初期的看家法宝就是客户关系能力。


任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话:华为的产品也许不是最好的,但这又怎么样。什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。


华为客户关系能力的构建,并非一开始就有一个完整的体系,也是先从工具方法层面先构建点的能力,来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战,在这个期间,我们找到了三个好师傅:


第一个是跟标杆学习,主要对标的是IBM;


第二个是跟对手学,我们主要是跟爱立信学,不断从优秀的对手那里学习先进的经验,来弥补自己的短板;


第三个是跟自己学。


一个企业最大的浪费是经验的浪费,其实每个企业都有很多优秀的人、优秀的做法,但这些经验都存在个人的脑海里,如果不能传承,一旦他们离开了华为,华为未来应该怎么走?所以我们就把这些经验通过案例,项目运作的手段方法,不断地总结萃取,固化到我们的流程中,这样,能力就逐渐强化起来了。


到了08年,华为启动CRM变革项目群,增强了客户关系管理,才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理,它有什么价值,应该如何做,如何管。

华为的客户关系管理,与我们想象的有什么不同?


中国是一个关系型的社会,盛行各种圈子文化,但客户关系相比别的圈子,有非常大的特殊性。


第一,客户关系是一种功利性的关系。


我们在客户关系过程当中,追求的是让客户感觉你是朋友,但你不能真的认为客户就是你的朋友,因为我们中间是有利益的,这个分寸要把握好。


第二,在应用场景上,我们的销售类型必须是可重复的和可持续的,它不是一次性销售。


为什么在景区,车站,服务感受很差?因为这种场景的销售模式是流量销售,宰一个算一个,不同的销售模式决定了客户服务的质量。


客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上,我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上,所以就我们才要做这样的客户关系。


以华为来看,它的客户关系有两个非常明显的特点。


第一,它的客户是高度集中的。华为现在一年有6037亿的销售,但客户只有几百家。


第二,这些客户都是跟华为合作很多年的。


那么我们思考一个问题,在这30年当中,华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少?这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒,也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。


02客户关系管理给企业带来四重收益


客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程,属于一种附加能力,本身不能产生直接的价值。


从业务表现上来看,客户关系可以给我们带来四重收益:


第一重收益是支撑我们的盈利诉求。


客户关系是构建我们与客户之间的信任,让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来,充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可,说明贵是有道理的。


华为能够在这些年当中一直做到一点,我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%,客户认为是合理的,这20%有可能就是我的利润。


第二,客户关系可以帮我们支持市场目标的达成。


“市场目标”一个是新客户、新产品、新区域的进入,是需要客户关系提前去铺垫的,客户关系管理要先行;

第二个是份额目标的持续提升,我们已经进去的客户,要持续提升我们的份额占比,这需要客户关系来支持我的份额诉求。


第三,能够支持各种市场环境下业务的平稳增长。


“平稳”即当整个行业环境好的时候,我要过得挺好的;当整个行业环境不好的时候,我能够逆势而上,做到此消彼长。


第四,支撑企业的竞争目标的持续实现。


通信行业是一个竞争强度特别大的行业,有些对手对我们来讲已经变成一种你死我活的关系,它成为我的竞争对手的时候,我怎么能把他从我的客户当中赶出去,或者把它的价值压缩,靠的就是我们客户关系要给予支撑,没有客户的支持,你是没办法把对手赶出去的。


03客户关系管理的核心——客户选择


有些公司把客户关系片面的理解为吃吃喝喝,糖衣炮弹,这是对客户关系管理极大的误解。


客户关系管理的核心价值在于,能帮企业做正确的客户选择。


我们很多公司在做客户关系的时候,眼睛里看的更多的是机会,是项目,而忽视了机会与项目背后的载体,是客户。


没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户,所以企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会,所有行业的客户分布都是金字塔型,高价值客户就像塔尖上明珠,所以企业需要在众多的客户当中进行选择,谁是我的客户?


我们对“谁是目标客户”的理解,也是经历了一个过程的。


华为有一个对人才吸引非常核心的东西,就是薪酬待遇较好,但华为发出去的钱,一定要靠签订单拿回来。


如何提升组织的薪酬支付能力?我们在客户关系管理当中关注了两个非常重要的指标,叫做人均销售贡献和人均利润贡献。企业如果人均销售贡献越大,人均利润贡献越大,它整个的薪酬支付能力就会很强。


所以企业的目标客户,应该是能够支撑企业的人均销售贡献与人均利润贡献的客户。


根据目标客户选择的标准,我们把客户分成了四级:

· S类客户

· A类客户

· B类客户

· C类客户


S类客户就是战略客户,A类客户就是伙伴型客户,这两类是公司的重点客户。

华为的客户关系管理,与我们想象的有什么不同?


进行客户分级以后,对于战略客户和伙伴型客户需要进行深入洞察,我们要从看项目、看机会的角度,转到站在客户的视角去了解客户的行业,分析与规划客户的业务,来判断客户未来的发展以及潜力。


以客户为中心需要企业把工作重心转向客户,而不要被短期的机会与项目所诱惑。


客户对我们的要求是逐年递增的,没有前期的投入,我们满足客户需求的能力就会出现滞后,也就是客户今天告诉你我要啥,然后你准备资源去开发,等开发完,那个东西已经过时了。


客户的满意不是对某个人满意,是公司的综合服务能力达到了客户的期望,客户才会忠诚于你。


如果我们没有管理客户满意度的手段,就会面临失去客户的风险。失去一个客户并不可怕,可怕的是你根本不知道为什么会失去他。所以华为的客户关系管理就把客户满意度也纳入其中,这样才能够实现客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。


很多公司现在也开始喊以客户为中心的口号,于是销售就跑过来,客户认为我们的东西贵了,要打折,你不答应就是不以客户为中心,以客户为中心竟然成了一线申请特价的理由。


那么我们思考一下,这是不是真正的以客户为中心?


华为在以客户为中心当中其实有另一句话作补充:以客户为中心,要以生存为底线。如果一个企业赚不到钱,就失去了长期持续为我们客户提供优质服务的能力。小的事情可以让步,但是不能以战略方向上的利益做交换。


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